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《第五项***》被《金融时报》称为有影响力的五部工商巨著之一，被《哈佛商业评论》称为过去75年有影响力的管理类图书。彼得•圣吉1990年在《第五项***》中即提出“终身学习”、“学习型组织”的概念，并不断丰富公司的案例，在之后的几年中被译成二三十种文字，1992年荣获世界企业学会（World Business Academy）的开拓者奖（Pathfinder Award），这本书不仅带动了美国经济近十年的高速发展，并引发了一场创建学习型组织的管理浪潮。

彼得•圣吉长期关注中国企业的发展，并师从南怀瑾先生，融合西方理论与东方思维，不断修正与完善自身的管理理念。在互联网时代，从个人学习到组织深度学习再到社会创新，每一个个体、组织机构都要完成五项***，而第五项***——系统思考带来认知未来的全局思维，是每个人要学习的一项***。

在《第五项***》中, 美国麻省理工大学教授彼得•圣吉明确提出了“学习型组织”的管理理念，以及如何通过五项***来打造有超强学习力的学习型组织，强调从事一项***就意味着成为一个终身学习者。在这五项***中，最重要的一项***是系统思考，即第五项***。系统思考是观察整体的***，可以帮助我们深刻理解个人向内观、向外看的全新方法。一个组织能够拥有长期竞争力的关键在于，有比竞争对手更快、更好的学习力和***方法。系统思考还需要开发共同愿景、心智模式、团队学习和自我超越的***，才能发挥出潜力。

彼得•圣吉是少有的跨界人才，能够整合系统思考模式和跨界思维，不断丰富全球优秀公司的发展案例和战略总结，融合西方管理学理论和东方哲学思想，同时长期关注中国企业的发展，强调企业在创新和试错中不断自我成长和进化的***。

我们习以为常的思维方向和秩序是不断变化的，但系统思考可以提升我们对整体的认知，看清局部和整体的关系，找到整个系统的关键影响力。从现实到未来，从实际到未来地践行从个人学习到组织学习的“知行合一”。

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推荐序 宋志平 的学习型组织永远在路上 // 7

秦朔 解决问题需要回到整体，回归根本 // 11

成甲 如何打造有能力的学习型组织 // 15

2009年扩充修订版中文版序 // 19

修订版序言 // 25

部分 我们的行动如何才能创造和改变现实

|第1章| 从个人学习到组织学习的五项*** // 003

从事一项***就意味着成为一个终身学习者 // 005

第五项***：个人看待自己和世界的新方法 // 013

心灵的转变：学习的深层含义 // 014

如何实践 // 016

|第2章| 你的组织有学习障碍吗？ // 020

障碍1 “我就是我的职位” // 021

障碍2 “对手在外部” // 022

障碍3 主动积极的幻觉 // 023

障碍4 执着于短期事件 // 024

障碍5 煮蛙寓言 // 026

障碍6 试错法的错觉 // 027

障碍7 管理团队的迷思 // 028

学习障碍与*** // 029

| 第3 章| 是系统的囚徒，还是我们自己思想的囚徒？ // 031

消费生产和分销组织模拟实验：啤酒游戏 // 031

零售商 // 032

分销商 // 036

啤酒厂 // 041

系统结构影响行为模式 // 048

重新界定你的影响范围：如何改善在啤酒游戏中的表现 // 053

解决和改进问题取决于我们的思考方式 // 058

第二部分 第五项***：学习型组织如何看待世界的基石

| 第4 章| 第五项***的法则 // 065

法则1 今天的问题来自昨天的“解决方法” // 065

法则2 你越使劲儿推，系统的反弹力越大 // 066

法则3 情况变糟之前会先变好 // 068

法则4 选择容易的办法往往会无功而返 // 069

法则5 疗法可能比疾病更糟糕 // 069

法则6 快即是慢 // 070

法则7 因和果在时空中并不紧密相连 // 071

法则8 微小的变革可能产生很大的成果—但的杠杆

常常不易被发现 // 072

法则9 鱼和熊掌可以兼得—但不是马上 // 074

法则10 把大象切成两半得不到两头小象 // 075

法则11 不去责怪 // 076

|第5章| 心灵的转变 // 077

重新看世界 // 077

观察因果循环// 083

正负反馈和延迟：系统思考的积木块 // 089

正反馈：发现微小变化是如何增长的 // 090

负反馈：发现稳定因素和***的来源 // 094

延迟：事情会发生的……等时候一到 // 099

|第6章| 把系统观点融入实践：掌握系统基本模式 // 103

基本模式1 增长极限 // 105

基本模式2 转移负担 // 114

|第7章| 是自我局限，还是自我持续地增长 // 125

当我们***自己的“市场局限”时 // 125

既见树木，也见森林 // 135

第三部分 各项核心***：建设学习型组织

|第8章| 自我 // 141

学习型组织的精神 // 141

和精通 // 143

“我们为什么需要它” // 145

***的声音 // 147

自我的*** // 148

自我与第五项*** // 171

看清我们与世界的联系 // 173

在组织中培养自我 // 176

| 第9 章| 心智模式 // 179

好的想法为什么会失败？ // 179

孵化新的商业世界观 // 183

在实践中进行心智模式的*** // 187

把学习实践制度化 // 191

工具和技能 // 192

心智模式的*** // 193

协调一致重要吗？ // 205

心智模式与第五项*** // 207

| 第10 章| 共同愿景 // 209

共同的关怀 // 209

共同愿景为什么关系重大？ // 211

建立共同愿景的*** // 215

愿景的推广：加入、顺从和投入 // 221

共同愿景与第五项*** // 229

| 第11 章| 团队学习 // 236

协同校正的智慧潜力 // 236

团队学习的***：让团队智商超过个人智商 // 241

学会如何“演练”：汇谈 // 264

团队学习与第五项*** // 271

第四部分 实践中的反思

| 导 读|

| 第12 章| 反思型文化的基础 // 280

建立交流的反思型文化 // 280

人的成长 // 284

把组织看成生命系统 // 289

|第13章| 学习型文化的推动力 // 295

不同的变革方式 // 296

建设适应性组织 // 298

业绩与幸福感是动力来源 // 304

|第14章| 战略思考与8种应用策略 // 307

用战略眼光思考和行动 // 307

策略1 学习与工作的结合 // 311

策略2 从现有条件和人力出发 // 318

策略3 学会双向交流的文化能力 // 321

策略4 建立演练场 // 325

策略5 与核心业务联系起来 // 328

策略6 建设学习型社区 // 332

策略7 与“对手”协作 // 335

策略8 开发学习型基础设施 // 338

创造现实而非贴标签 // 341

|第15章| 领导的新工作 // 343

领导即设计师 // 347

领导即老师 // 356

领导即受托人 // 361

|第16章| 系统的公民 // 370

看清系统 // 372

实践系统 // 378

面向未来的教育 // 391

| 第17 章| 未来的前沿 // 393

发现并运用自然的模式 // 394

新型 // 397

第五部分 总 结

| 第18 章| 不可分割的整体 // 409

| 附录1 | 各项学习*** // 413

| 附录2 | 系统基本模式 // 419

| 附录3 | U 型过程 // 433

| 注 释| // 437

|2006 年英文修订版致谢| // 463

| 译后记| 学习型组织不是“学习型组织” // 466

彼得·圣吉博士（Dr.Peter M. Senge），麻省理工学院斯隆管理学院的高级教授讲师，国际组织学习学会(SoL)和索奥中国（SoL China）的创始主席。圣吉被誉为最富创新精神的世界级管理学和领导学思想大师之一，被《商业周刊》评为十大有影响力的管理学人物，被称为“学习型组织之父”，于1990年提出“终身学习”、“学习型组织”的概念。他早年毕业于斯坦福大学工程专业，并获得麻省理工社会系统模型硕士和管理学博士。

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1、今天的问题来自昨天的“解决方法”。（批：解决局部问题，系统问题永恒存在）

2、你越使劲推，系统的反弹力越大。（批：业态是流动性的，易陷入此消彼长最终抵消的结果）

3、事情变糟之前会先变好。

4、选择容易的办法，往往会无功而返。（批：深得吾心，木心也经常说如果有两条路，宁愿由难入易）

5、疗法可能比疾病更糟糕。（批：又是一个时间问题。）

6、快就是慢。（批：最佳成长速度比可能的最快成长速度慢很多。）

7、因和果在时空中并不紧密相连。

8、微小的变革可能产生很大的成果——但最有效的杠杆常常最不易被发现。（批：学会观察事件背后的结构模式）

9、鱼和熊掌可以兼得——但不是马上。

10、把大象切成两半得不到两头小象。

11、不去责怪。（分立的“他人”并不存在）

障碍一 “我就是我的职位”：当组织中的人们只关注自己的职位时，他们对所有职位之间因相互关联而产生的结果就会缺乏责任感。如果结果令人失望，要找出其原因也会很困难。

障碍二 “敌人在外部”：当我们只关注自己的职位时，我们就无法看清自己的行动在超越自己职位边界范围之外的影响。而当我们的行动所产生的影响回过头来伤害到我们自己时，我们会错误地认为这些新问题是外部造成的。就好像被自己的影子追着，无法摆脱对这些问题的困扰。

障碍三 掌控的幻觉：只有意识到我们是自己问题的始作俑者之一，才能达到真正的积极主动。这种主动是思考方法的结果，而不是我们情绪状态的产物。

障碍四 执著于事件：我们都有一种惯性思维，即把生命看成是一系列分立的事件，而且每一个事件都应该有一个显而易见的起因。好像是对我们的嘲弄，目前我们和这个社会所面临的主要生存威胁，并不来自突发事件，而恰恰是来自缓慢渐进的过程：军备竞赛，环境恶化，社会公共学校系统的衰败，公司产品设计或质量的下滑等等。如果大家的思想都被短期事件主导，那么一个组织就不可能持续地从事有创意生成的工作和学习。

障碍五 煮蛙寓言：学会观察缓慢、渐进的过程，要求我们放慢自己忙乱的脚步，，去注意那些细微的，以及戏剧性的变化。问题是我们的心总是被锁在一个固定频率上，好像只能观察到每分钟跳动78次的东西，而看不到每分钟跳动33 1/3的东西。如果不学会放慢脚步，去察觉那些常常是最具危险性的东西，我们就不能避免煮蛙的命运。

障碍六 从经验中学习的错觉：我们从经验中学习得到的最好，但许多最重要的决策所带来的结果恰恰是我们无法直接体验到的。比如考夫曼所指出的，大多数人都有短期记忆的毛病。一旦某一领域的求职者出现暂时的过剩情况，大家就都大谈特谈该领域的劳动力超级过剩了，都劝年轻人赶紧转行。几年后，该领域又出现劳动力短缺，招工岗位没人应聘，年轻人又被紧急召回到该领域来-—...

· 要让你自己的推理明确暴露出来。例如，说出你是如何形成你的观点的，你所依据的实际“数据”是什么。

· 鼓励对方提出不同的观点。即问：你有相反的事实或数据，或者不同的结论吗？

· 主动探寻对方与自己不同的观点。即“你的观点有哪些？”“你是如何得出这种观点的？”“你考虑的数据是否和我考虑的有所不同？”

· 如果你对对方的观点做出一些假设，就要清楚地加以说明，并承认那些是假设。

· 把你的假设所依据的事实或“数据”亮出来。

· 如果你并不真正地对对方的回答感兴趣（即如果你只是想表现出礼貌，或者像揭露对方），就不要问问题。

· 询问是什么事实数据或逻辑改变了他们的看法。

· 询问是否有共同设计实验（或其他探寻方法）的可能，以便得到新信息。

· 鼓励对方（或你自己）想出是什么导致这种困难和犹豫。（即“在这个情况中，或者你我身上，有什么东西使开放的交流变难了？”

· 如果双方都像克服障碍，就要一起设计出方法来实现。

书籍介绍

《第五项***》被《金融时报》称为有影响力的五部工商巨著之一，被《哈佛商业评论》称为过去75年有影响力的管理类图书。彼得•圣吉1990年在《第五项***》中即提出“终身学习”、“学习型组织”的概念，并不断丰富公司的案例，在之后的几年中被译成二三十种文字，1992年荣获世界企业学会（World Business Academy）的开拓者奖（Pathfinder Award），这本书不仅带动了美国经济近十年的高速发展，并引发了一场创建学习型组织的管理浪潮。

彼得•圣吉长期关注中国企业的发展，并师从南怀瑾先生，融合西方理论与东方思维，不断修正与完善自身的管理理念。在互联网时代，从个人学习到组织深度学习再到社会创新，每一个个体、组织机构都要完成五项***，而第五项***——系统思考带来认知未来的全局思维，是每个人要学习的一项***。

在《第五项***》中, 美国麻省理工大学教授彼得•圣吉明确提出了“学习型组织”的管理理念，以及如何通过五项***来打造有超强学习力的学习型组织，强调从事一项***就意味着成为一个终身学习者。在这五项***中，最重要的一项***是系统思考，即第五项***。系统思考是观察整体的***，可以帮助我们深刻理解个人向内观、向外看的全新方法。一个组织能够拥有长期竞争力的关键在于，有比竞争对手更快、更好的学习力和***方法。系统思考还需要开发共同愿景、心智模式、团队学习和自我超越的***，才能发挥出潜力。

彼得•圣吉是少有的跨界人才，能够整合系统思考模式和跨界思维，不断丰富全球优秀公司的发展案例和战略总结，融合西方管理学理论和东方哲学思想，同时长期关注中国企业的发展，强调企业在创新和试错中不断自我成长和进化的***。

我们习以为常的思维方向和秩序是不断变化的，但系统思考可以提升我们对整体的认知，看清局部和整体的关系，找到整个系统的关键影响力。从现实到未来，从实际到未来地践行从个人学习到组织学习的“知行合一”。

第五项***系列典藏版选用丝光棉布艺装帧、丝网印刷，手感舒适，细细品味经典。